长城的营销是基于企业战略的营销,长城汽车销

王凤英:这就是长城的企业文化给我们员工带来的约束力。我们提出一个观点是“建立真心伙伴关系”。通过多年的培养和筛选,我们选择了优秀的配套商,就是与他们建立战略伙伴关系,避免恶性竞争,注重提高质量。

本期对话嘉宾:长城汽车公司董事长魏建军总经理王凤英

长城汽车总裁王凤英表示,长城的营销是基于企业战略的营销,以前长城在营销上的主要目标是“市场领先”。从今年开始,长城对营销的核心战略进行了调整,“市场领先“和“客户满意”已成为两大核心战略。“决胜终端”则是基于新的企业战略下一个营销变革的系统工程。长城的市场规划正在展开,并制定了关于客户理念、营销模式、合作模式的变革方向,预计在今年12月1日之前力图实现一次重要的突破。

长城汽车今年的产品策略是在轿车、皮卡和SUV三个领域“全面开花”。即将上市的13款新产品中包括4款轿车、5款SUV和4款皮卡。该公司的皮卡产品已经连续11年保持了国内和海外销售第一。

李庆文:你们在“节俭”这个概念上把握得比较好,有的企业把减少成本放在降低工人工资、减少职工福利上,但你们是立足于生产流程上和制造过程中降低成本。

最后,国际金融危机之前,长城汽车出口高速增长,但那时,你们就已经开始实施战略转型,进军小排量轿车市场。现在有人说,长城歪打正着,命好。但我觉得,长城在金融危机之前的选择,根本原因是由价值观决定的。

汽车市场不景气,对于自主品牌的影响尤为显著,甚至有观点认为自主品牌到了生死存亡的危机关头。不少业内人士纷纷呼吁国家出台扶持政策。

多产品战术

长城公司在管理上有一个思路,我们更关心“明天”和“后天”的事,不是把企业的目标定得太大、太空。我们的目标既有挑战性,又可以通过付出很大努力来实现。我认为,定一个空洞的目标本身就是企业不诚信的表现,会给员工传达负面信息。

——题记

本报记者了解到,目前长城汽车销售服务店面达2000余个,其中4S店达500余家。2010年以来,长城逐步建立三大品类(哈弗SUV、长城轿车、风骏皮卡)营销网络。

坚持“小”车策略

我想,长城在 SUV和皮卡领域取得的成绩,让任何人都不敢轻视这位老总的“轿车宣言”,任何汽车企业也不应该小看这个即将进入轿车领域的新对手。

我认为,中国的自主品牌汽车企业还没有真正走出危机。汽车是典型的全球化产品,必须与全球汽车产品竞争。我估计,再过五年左右时间,我们才能说比较有竞争力。中国汽车企业应该感觉到挑战的压力。企业总是在感觉有危机时才能进步,很多东西越弱小越有保护意识。长城汽车跟兔子一样,弱小就得跑得快,变得快,就得不停努力。

在谈到经销模式改变时,她强调,道不同不与谋。只有产业、销售、服务的国际化,超越合资和外资品牌,自主品牌才有竞争优势。作为企业,让顾客获得超值的服务,既是企业对自己负责,也是对产品负责。她认为合资品牌能较好地认同整车厂的理念,而自主品牌在售后服务等方面则相对粗糙。中国并没有进入高质量的汽车时代,必须要转变他们的理念。

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我们更关心明天和后天的事,不把目标定得太大、太空

李庆文:你刚才说了一个关键词,风险。长城汽车在发展过程中,始终感觉到一种风险意识、危机意识,始终紧绷着这根弦,始终将风险摆在经营管理工作的首位,时时刻刻提醒自己,不能制造风险,不能冒险,不能盲目做事。

王凤英表示,自主品牌的服务质量与合资品牌相比有很大的差距,这是自主品牌不可忽视的软肋。长城汽车将通过率先实施在终端管理、销售服务上的营销模式变革,实现从卖产品到卖服务的转变。她指出,过去说服务是第二次竞争,现在应该说服务是最重要的竞争。她表示,长城汽车卖的不仅是产品,卖的更是服务。如果说长城汽车的前十年是营销的十年,那么后十年将是服务的十年。

这种策略在两年前还显得有些不合时宜,当时,小排量并不受市场青睐,市场份额逐年下降。不过,这种情况正在改变。排量介于1L至1.6L之间的乘用车所占比例2008年已经超过51%。尤其是《汽车产业振兴规划》中对小排量汽车切实的鼓励政策刺激了它的销量。

对于中国汽车企业来说,最重要的是练管理内功

感受危机并不是坏事。在危机时工作好做,大家认可度也高。企业和人一样,在面对危机的时候,企业的凝聚力才会加强,爆发力才大,创新意识才会加强。在危机中,长城做了很多事情,包括完成了企业的机制再造。

王凤英表示,长城的市场规划正在展开,并制定了关于客户理念、营销模式、合作模式的变革方向,预计今年12月1日之前实现一次重要的突破。

今年,长城汽车计划新增100个销售网点,同时大力开拓二三级市场,缩小农村市场服务半径,这或许能够增加农村市场销量。长城汽车的计划是将轿车、皮卡和SUV分开销售,但是,多产品、多品牌战术给现有的销售网络带来了巨大挑战。那些同时销售这三种产品的经销商需要同时建设三家销售店,这已引起了部分经销商的抱怨。

这是我第一次进行三人对话,魏总朴素务实,王总快人快语,两个人配合默契,使这次谈话充满了思想对接和碰撞的火花。长城的成功,或许就蕴含在这些并不时髦却很实在的话语中。

原标题:魏建军、王凤英:长城汽车稳健渡危机

魏建军表示,长城汽车在未来发展中,经销网点作为直面客户的形象,诚信、秩序和规范三者缺一不可。他表示长城汽车将推行品牌专营的战略合作模式、区域独家代理的合作模式、1对N的分品类代理的业务模式、优胜劣汰的进入和退出模式、二手车及汽车用品的运行模式等多种模式结合的营销变革。

1月份销售火爆的情况和今年即将上市的13款新车使长城汽车制定了如此高的增长目标。该公司1月份销售了1.5万辆汽车,创造了它历史上最高的单月销售纪录。2008年,长城汽车销售了12.6万辆汽车,同比增长10%。

李庆文:在我们中国汽车发展的过程中,曾经有两个误区:一是加入 WTO之后,有些人只认为“危机来了”,而没有看到“机会也来了”;二是对世界汽车市场的理解存在误区,低估了中国这样一个有蓬勃生命力的、多元化的市场对汽车企业的支撑力和培育力。

第二,你们也比较果敢。比如上轿车项目,认准了就做。你们果断转型是对的,而且执行到位,在金融危机之前就完成转型了。

金沙6165,有观点认为,北上广等一线城市,自主品牌被认为是在限购潮中受影响最大的阵营,自主品牌发力三四线城市,打造低端车型更有优势。

目前有180家经销商销售长城轿车,除规模不够大外,现有的大部分轿车经销商是从原来的皮卡和SUV销售网络中发展而来的,它们对于轿车销售缺乏经验,而且,布局也不甚合理,比如,长城轿车在北京只有一家4S店(今年计划新建3家4S店)。

王凤英:在中国的汽车公司里,像长城这样十几万辆、二十几万辆的产量规模不是最大的,但是在皮卡领域,我们的资源配备、产品推陈出新的速度都是最快的,我们在细分市场上一定能够领先。我们始终认为,第一很重要。

金融危机前成功转型

王凤英表示,如果经销商不能满足客户的需求,不能对客户产生惊喜,不能对主机厂产生绩效,就应该强制退出和淘汰。

郎学红认为,每个细分市场都有可能出现成功的车型,而且,并非只有“大”车才有利于塑造品牌形象,关键是能让自身产品的特点满足所处细分市场的需求。目前的竞争态势是,合资品牌逐渐开始进入A0甚至A00级轿车市场,这给自主品牌带来了很大压力。

我们未来的规划是,在 2010年以前形成多种模式的市场策略,每一种模式都能够做到更深度的市场开发;整车贸易方面,也希望建设销售网络和服务体系的速度快一点。我们曾经是第一家走出去的企业,现在不仅要做出口,还要在海外市场建立第一的口碑,树立一个有代表性的中国汽车企业品牌;其次是在海外市场系统地建立品牌,提高销量,构建竞争优势。

李庆文:这说明,尽管今年汽车出口量下滑很大,但长城汽车出口战略并没有因为金融危机的影响发生变化,开拓国际市场没有停步。中国汽车产业要做大做强,必须出口,必须走国际化道路。也只有出口,才能解决产能过剩问题。

魏建军认为限购或许在短期内对销量有一定影响,长远来看却能够更加促进企业对产品力的重视。“我们要坚持做一二线城市需要的产品,限购对好产品是没有影响的。”

销售网络亟待提升

李庆文:在采购过程中不受人为因素的影响,完全按照科学的标准、按照成本控制目标来完成采购任务,这一点确实很重要,也很难做到。

现在人们越来越重视“草根”企业。在这次席卷全球的金融危机中,“草根”企业的抗风险表现非常出色。经过 20 年的发展,长城汽车从“草根”一步步发展到具有“贵族”素质的重量级玩家,赢得了越来越多的消费者的认可和尊重。

王凤英在接受记者采访时表示,出于经销商利益的考虑,长城分网没有一刀切。在不能分网的地区,推行“一店双品牌”,比如允许小众品类皮卡和轿车或SUV混合销售。经销商能否实行分网主要有两个判断标准,一是看所处的市场能否支撑单品牌运营,二是看单店是否有扩建网点的实力。

新华信集团汽车产业研究服务总监郎学红在接受本报采访时称:“没有不好的产品,只有不成功的营销。”

李庆文:我很赞同你的观点。我们研究过很多成功公司的发展历史,他们都是先抓住当前的机遇,再进一步发展的。

李庆文:长城汽车前期积累的东西,在应对这次金融危机中,你认为哪些是最宝贵的?

长城汽车董事长魏建军在接受记者采访时表示,目前市场形势不好,自主品牌确实存在危机。但是他不认同价格战的竞争方式。他指出,自主品牌本就微利,根本没什么降价空间。不降价将促使我们在产品质量、销售和服务上的改进。

不过,轿车产品的投放仍是首要的。自2008年3月首款轿车上市以来,长城汽车目前只有两款轿车——精灵和炫丽。1月份,炫丽销售了3600辆(今年的销售目标是5万辆)。炫丽的市场表现略好于精灵,后者每个月的销量大约在1000辆左右,只相当于预期目标的一半,而且出口大于国内销售。到今年年底时,长城汽车将有6款轿车在市场上销售,初步形成产品序列。

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长城的营销是基于企业战略的营销,长城汽车销售了12.6万辆汽车。两年后,长城轿车的销量已经占其产品总销量的半壁江山。

自主品牌须力保一二线市场

由于第一款轿车——精灵没有成功打开市场,长城汽车开始改变以往稳健谨慎的策略,该公司将在今年一口气上市13款新车,试图以密集的产品投放来刺激销售,尽快扩大规模。

有的企业可能规模很大,但是他们在皮卡这一市场上配备的资源肯定没有我们多,没我们强,长城是很精细地吃皮卡这一碗饭,在这个细分市场上做到领先。长城没有鸡肋产品,不被其他产品所累。这就成了我们的战略。后来长城开始做 SUV,也是一样,通过一些细分市场的战术来做到领先,获得高质量的赢利水平和发展速度,这也是一个基于战术的发展战略。

王凤英:长城汽车上半年销售汽车 9.1 万辆,国内市场同比增长高达 110%。国际市场受金融危机影响较大,下滑严重。不过,最近两个月已经有明显好转迹象,订单开始增多。下半年,我们还将推出几款新车,全年 20 万辆的销售目标相信是能够实现的。

魏建军认为自主品牌危机时刻的确已经到来。作为汽车生产厂商,从产品、销售和服务来说,只有用超越外资品牌的产品质量,才能与外资品牌展开更好的竞争优势。但他认为汽车业就不该有政策扶持,有扶持则无竞争。市场是公平的,对自主品牌已经保护多年,如果自身锻炼不足,则永远也跨不出国门。

2月7日,长城汽车总裁王凤英在接受本报采访时说,2009年,长城汽车要销售20万辆汽车,同比增长60%,其中,轿车要销售8万辆。60%的增长目标几乎是所有汽车企业已经公布的目标中最高的。

魏建军:对。我们设立了一个可行的目标,这个目标更注重过程和质量,而不是仅强调数量。现在,世界上还几乎没有一种工业产品出现长期的产能瓶颈,因此我认为,设置一个数量目标不如设置一个质量目标,我们的质量目标是在 2010年达到国际知名品牌的同类产品 2006年的水平。

其次,长城为什么要坚定地发展小型车、经济型车,没有像一些企业那样先从中高级轿车切入?

魏建军说:“转变并不复杂,企业必须用真心和真情的负责任态度赢得消费者。”

“小”车策略也蕴含着一种风险,即品牌风险。品牌力不足一直是自主品牌企业向中高端市场发展的主要阻力之一,因此,一些后进入轿车市场的自主品牌汽车企业,都会首先选择B级车作为切入点,即使不选择B级车的,也会选择标准的A级轿车,而不是像长城汽车那样,选择AO级别。

李庆文:这就是压强原理,把所有的力量都集中到一点上。人们常说,剑客强不强,要看他的力量能否集中到剑尖上。

我们始终要坚持不浮躁,把每一步走好。实际上,稳健是抗击风险的最好办法,也是获得成功最有效率的办法。所以,我们宁可保守一些。不过,技术上要加大投入。自主创新必须要进行研发,必须建立研发体系,培育研发人才。

与奇瑞汽车、吉利汽车的多品牌战略不同,长城汽车坚持聚焦品类,即在SUV、皮卡和A级轿车三个市场分别建立品牌。魏建军认为,在汽车产业充分竞争的大背景下,依靠品类优势打造品牌战略更容易成功。风骏皮卡已经实现了连续14年全国销量第一,哈弗SUV连续9年销量第一,取得了市场领先后,长城汽车新的战略重点转向提升客户满意度。

在长城汽车今年即将推出的13款新车中,9款是排量低于1.6L的小排量车型。这符合该公司一贯坚持的小排量策略。即使在SUV市场,它也计划推出几款排量为1.3L和1.5L的小型SUV。目前,市场上主流的SUV的排量大多在2.0L以上,长城汽车之前销售的SUV的排量也都在2.0L以上。郎学红表示,目前,SUV市场仍然是中高端车型为主力,但是从发展趋势来看,中低端小排量车型的细分市场也将获得较大发展。

李庆文:长城公司有一个很大的特色,是出口处于领先地位,而且在未来实现国内国际销售收入 1∶ 1的结构。这样的销售结构就意味着长城汽车是一个国际化的公司。那么,你们在开发、培育和维护国际市场过程中有什么体会?

李庆文:今年上半年,长城汽车的销售情况还是不错的,对于下半年的发展,以及长城的未来规划是怎样的?

他表示,长城以前在对顾客价值的认知上走过弯路,但现在长城已经把提升客户满意度作为最重要的战略目标,在保证产品品质过硬的基础上,通过营销服务的创新变革提升客户满意度,已成为当前的战略重点。他还说,坚持聚焦战略,继续加大研发投入,以积蓄专注而专业的力量,通过不断提升产品力和营销力,打造品牌力,将是长城未来长期追求和坚守的核心目标。

除了销售网络的质量尚难适应轿车营销的要求以外,长城汽车在产品宣传、广告方面的投入也比较有限。除了两款轿车上市时那段时间以外,消费者很难在电视中看到它们的广告。另外,该公司也缺乏先进的营销理念和手段。

本期对话嘉宾 :长城汽车董事局主席魏建军 长城汽车总裁王凤英

王凤英:做品牌建设,保持市场的连续性很重要,因为一旦销售链断了,要重来就很难。因此,我们不赚钱也要维护好海外的经销商网络,这是基本的想法。长城对建设海外网络非常重视,开始时间较早,在金融危机中也采取了一些措施。更重要的还是长城的产品经得住市场的考验,长城汽车在海外的口碑是比较好的。

他表示,在北京开始实施限购时,长城对北京的经销商有过建店的特殊优惠政策,在观察三四个月后,发现限购对销量并无多大影响,最重要的还是产品要有竞争力。目前长城在北京市场的月销量保持在1600-1700辆左右。

这种多产品战术可以覆盖更多细分市场,从而为企业贡献更多销量,满足不同细分市场的需求,多产品战术还可以有效摊分研发成本。长城汽车耗资20亿元开发了生产A级车的CH平台,计划在这个平台上开发8款车型。除了平台开发耗资巨大以外,新车的研发成本也都不菲。王凤英说,每款新车的研发费用大约3亿元,改款车的研发成本1亿元左右。这意味着,在近两三年内,长城汽车已经投入了数十亿元进行研发,这对于一家总资产规模只有100多亿元的小型汽车制造商来说,压力可想而知。

王凤英:对。我们的责任就是要让经销商建立起对长城汽车品牌未来的信心,并更快地满足他们对产品的要求。有产品进入了,他们马上就能回馈很多信息,我们产品的变化速度要能跟得上,能够在第一时间提供满足用户需求的产品。做好这方面工作的前提就是正确理解市场,正确理解用户需求,尊重经销商的意见与建议,与经销商建立起互信关系,建立起真正的战略伙伴关系。

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从卖产品向卖服务的转变

去年海外市场的下滑和全球金融危机也让其海外销售充满变数。2008年第四季度以来,长城汽车在俄罗斯市场的销售下滑超过30%。2008年,海外销量占长城汽车总销量的44%,今年将下降到30%。该公司曾经的目标是到2010年,海外和国内市场销量各占一半,现在看来,这个目标也许要推迟了。

一个汽车企业发展到什么阶段需要产品多元化?需要怎样的产品多元化?这是我们一直思考的问题。有些汽车企业各种产品都有,那么一个管理团队、一个老总要用多大精力、花多少资本去营销不同的产品?对于上轿车问题,我们本着很务实的态度,做自己能做的事,集中力量先把 A级车做好,把所有的资源和精力都集中在这上面。

魏建军:经济波动有区域的,有全球的,有大的也有小的。实际上,我们几乎随时都会面临不同类型的风险。在一个地区经济发展过程中,必然会有经济走势的高低,必然会有泡沫,也会清洗泡沫,有波动。

魏建军表示,长城汽车坚持聚焦战略,打造品类优势、创建品牌优势。为了保障战略的有效落地,一方面长城推出“决胜终端”的重大举措,另一方面加强对终端有效管控,在营销组织机构上不断创新。长城汽车关于合作模式的变革关系到产品战略和市场战略的落地。经今年5月内部组织机构大调整后,长城汽车的变革正式深入经销商领域。

从这个角度来看,一口气研发并生产销售十几款新产品同时也蕴含巨大风险,如果新车销售未达预期,不能尽快回收投资,那么长城汽车的资金压力将会很大。

李庆文:这个速度也就意味着在细分领域要做到最快,刚才提到的这两点思想本身就是一个战略,不仅仅是战术问题。

王凤英:我们还有两个坚持的原则,一是先做小排量,B 级车暂时不做。二是坚持把小排量汽车市场做大,站稳脚跟,把平台发挥到极致。

引入经销商竞争机制

与小排量策略相对应,长城汽车目前只生产A级轿车。王凤英表示,长城汽车的B级轿车将于2010年3月上市。

我记得有一个故事,讲的是哲学家苏格拉底让他的学生们找出麦田里最大的麦穗,结果学生们从始至终都在寻找,最后都空手而归。苏格拉底说,其实,你们在麦田里拿的任何一个麦穗都是最大的。这是一个哲学故事,说明要抓住当下每一天的美好生活。做企业也是一样,要抓住当前的每一个机遇。

近期目标:赶上合资品牌轿车的品质

王凤英认为,产品品质是长城汽车竞争力的硬件,“客户满意度”将代表着企业的软实力。今年以来,长城确立了以“客户满意”为评价标准的工作目标,全公司围绕这个目标开展工作。作为营销公司,更要把人、财、物向“客户满意”聚焦。基于这种指导思想,网点和终端建设重在提升服务质量,优胜劣汰。

不过,长城汽车的选择也许是迫不得已,该公司董事长魏建军在接受本报采访时曾表示,之所以选择A级车,有一个重要原因是公司的研发能力目前只适合于研发A级轿车。而且,该公司的策略是向消费者提供精品“小”车,而非粗制滥造的大车。

素闻长城汽车稳健务实。日前,我第一次有机会来到长城公司。长城整齐的厂区、先进的生产线和即将上市的一系列个性鲜明的轿车车型,让我对这个民营汽车企业刮目相看,也对一直耳闻的“玩命提品质,疯狂抓执行”的长城精神有了切身体会。

魏建军:这次金融危机对整个汽车产业都是好事。金融危机对企业的冲击有多大,就能看出一个企业抗危机的能力有多大。在危机中我们更看重机会。去年 7 月,金融危机刚刚显露苗头的时候,长城就开始讲:企业要进入危机管理。

汽车营销专家张志勇指出,目前我国汽车市场已经进入低速增长的稳定发展阶段,尤其是在产品品质同质化较为严重的中低端市场,企业之间的竞争焦点已经由原来的产品品质等“硬实力”竞争逐渐延伸到营销服务“软实力”之间的竞争。汽车企业在未来的发展,品牌力量不可忽视。而“客户满意度”对汽车品牌的健康持续发展具有至关重要的意义,尤其对车主的品牌忠诚度和品牌推荐度,以及品牌溢价能力的提升具有重大影响。和品牌提升一样,客户满意的提升是一项长期工程,需要长效机制保障。

我们还常提到一点,就是用“速度抗击规模”。长城多年来发展的速度,包括市场启动、扩大的速度,产品更新的速度都很快。我们规模不是最大的,但我们一定要做跑得最快的,我们所有的战术都是围绕这个来做,实际效果也很好。

魏建军:2003 年以后,我们在技术上加速积累,有了相应的基础。此外,我们一贯坚持“现金为王”。金融危机开始的时候,我们有 38 亿元现金。今后,我们还会这样,一定要有比较好的现金流。因为贷款也有成本,要把现金做好。

随着市场形势日趋严峻,汽车厂商间的竞争也正在从产品销售向营销服务全业务链延伸。对自主品牌而言,如何快速弥补终端管理和服务的短板,已经迫在眉睫。

王凤英:国际市场上的机会还是很好的,但企业要真正实现国际化还要走很长的路。现在从全球来看,我们要生产满足其他发达国家法规的产品,要做大量的工作,需要时间。另外,从我们产品已经出口的这些国家来看,我们的产品还是有一定竞争力的,这个竞争力一个比较明显的因素就是性价比优势。

魏建军:未来几年,长城汽车将继续抓产品的前期策划,这非常重要。另外,据统计,现在整车出现的问题,75% 来自供应商,所以,我们下一步的重点工作还包括供应商管理。

2011年长城计划对三大品类SUV、轿车、皮卡进行分网销售,不过目前只有部分地区实行了哈弗SUV和长城轿车的相对分类销售。王凤英表示,长城按品类分网的目标依然不变。2013年将针对哈弗在全国范围内推行独立的品牌终端形象,逐步实现独立分网。魏建军介绍,分网工作尚在推进,目的是通过品类的影响力来打造品牌。

战术决定战略,速度抗击规模,在细分市场上占据领先地位

李庆文:你们反复强调稳健。我觉得,你们有时候并不是不敢做,你们很敢做,比如走出国门。当年,很多企业都不敢走。当然,你们也可能是投石问路,就像你们所说的,没有什么可以依靠的,必须靠自己活下去,必须找出路。在当时皮卡、 SUV 竞争激烈的时候,你们就勇敢地走出国门,大力开拓国际市场,实践证明,你们先迈出的这一步意义重大。

他认为,作为汽车生产厂商一定要在产品质量和服务上国际化,这样才能与外资品牌相比有更好的竞争优势。他表示,长城坚持不降价的营销理念。未来长城的新车型将通过增加配置以及更高的服务满意度来提升产品的溢价力。在经销商层面,长城将通过改善定价策略、谈判对策和增值对策,做到坚持不降价。

李庆文:魏总、王总,欢迎你们做客《社长对话》栏目。长城公司这几年发展得非常好,从一个乡镇小厂成为优秀的整车制造公司、一个在资本市场上受人尊重的上市公司,成了我们中国自主汽车企业的典型代表,也是民族汽车工业的骄傲。我很想听听你们发展到现在的一些体会。

魏建军:如果当时拿不下轿车,长城现在肯定会有大问题。从今年上半年的情况看,长城汽车产品中轿车的销量比重已达到 50%,以后肯定还会增加。至于当初为什么坚决选择发展小排量汽车,有一系列因素影响。事实上,多年以来,我们就一直将我国汽车消费现象与国外进行对比,感觉最明显的是:日本、西欧等地的大城市中都主要以小排量车为主,中国人现有的消费水平也没有理由以大车消费为主。另一个决定性因素是,我国是一个大国,在全球能源紧张、大气污染的背景下,将来政府肯定是要加大对小型车消费的鼓励和引导的。

为推进战略调整,长城汽车在经销商合作模式上进行变革,重点推行品牌专营、区域独家代理、“1:N”分品代理的业务模式。不过,目前已经建成的长城旗舰店明年还将继续代理全系列产品。

李庆文:你们实际上控制的是非经济因素的成本,通过形成真正的合作伙伴关系,获得货真价实的配套产品,同时也使配套商获得合理的报酬。真心对待配套商、换来了配套商真心合作、真心跟随。

稳健是抗击风险的最好办法

魏建军则不认同。他表示,长城目前在终端推行“一线做形象、二线做销量,促进三、四线市场快速发展”。他认为,越是限购,自主品牌越要占领一二线市场。这不仅是对三四线市场树立品牌效应,更是对企业自身产品质量、技术等方面建设的敦促和激励。

魏建军:成本问题是一个综合问题。首先在配套环节上,长城杜绝了很多人为的不科学因素;其次在研发环节上我们也节约了成本。合资企业开发一个与我们类似的产品,很可能投入要多得多。在成本问题上,各种环节的控制能力是很重要的。

李庆文:魏总、王总,今天我想与你们讨论一个话题,在国际金融危机中,长城汽车想了什么,做了什么。

站在即将投产的轿车生产线旁,魏总不无感慨地对我说:“我们要做的轿车肯定是要与国际品牌竞争,就算我们当下做不到,未来两三年我们肯定能做到。”

赔钱也要稳住海外网络

现在,我们的产品出口到了 100多个国家和地区,这只能说明一个问题,就是中国汽车在很多国家和地区都有机会,但是能不能把这 100多个国家都做成“系统市场”,就需要时间了。现在,我们在 70多个国家都建立了很好的专卖店,具备了一定市场运营能力。

最近我在考虑,2007 年,长城坚决要拿下轿车生产资格,当时是志在必得。回过头来看,如果当时拿不下轿车,那么,在 2008 年金融危机爆发后,长城会怎样?如果还是只有 SUV 和皮卡,没有经济型轿车,又会怎样?

占领国际市场最终还是要靠品牌

王凤英:李社长这话说得非常对,就是价值观的问题。魏总的思想观念中,有很强的社会责任感。当初长城为什么决定集中精力做小排量车,实际上主要是基于这种社会责任感之上的对能源和社会消费趋向的一种认知。我觉得他特别坚定,很多决策都与他的这种社会价值观有关。魏总一直坚持认为,小排量汽车就应该成为未来健康消费的发展主流。中国人“买大不买小”的消费习惯也应该而且会逐渐得到改变。

魏建军:一个企业做得好与坏,受太多综合因素影响,比如产品、人员、管理都很重要。现在企业间的竞争是综合实力的竞争。

魏建军:今年 4 月,在上海车展期间,长城汽车召开了全球经销商大会。通过长城展示的产品,让海外经销商看到长城的实力,增强他们的信心。

王凤英:我们做国际市场还有一个特别明显的感受,就是国外经销商对我们中国汽车有一种高涨的热情,甚至比中国经销商的热情还要高得多。比如说欧洲的经销商,我们还在做认证的准备阶段,他们的专卖店就装修好了,投入很大,包括零部件库、中转库和人员配备与市场调研都事先做好了。营销方案中产品定位、技术定位、价格定位、他们的要求等一应俱全,非常热情,也非常专业。

李庆文:你们坚持的原则来源于对产业认识的深度,以及对自身的清楚认识。这一点对企业来说太重要了,成功的企业必须是对自己认识非常清楚的,知道自己的能力,有什么市场机会,把自己的资源能力与市场空间进行最优匹配。

李庆文:不久前,我跟一家国外企业的负责人谈起这个问题,他说中国企业的产品在技术上目前不是最先进的,但在性价比上是最合适的。也就是说,不一定用最先进的技术,但是要用最适合的技术匹配上合适的价格,这方面中国企业是做得最好的。

李庆文:这次稳定住海外经销商网络,是长城在金融危机爆发之后取得了别人没有看到、又比较容易忽视的胜利。留住这一块太重要了,有队伍,有渠道,才会有未来。一旦从一个市场退出来,负面影响难以估量。

原标题:魏建军、王凤英:脚踏实地做好眼前事

两年前,我曾经与魏建军和王凤英进行过一次三人对话。那时候,长城正在为拿到“轿车准生证”而四处奔波。

我们会在经营当中制定一个合理的、有利润的市场占有率,当别人问我们今年打算卖多少辆车时,我们会给出一个数字,但是我们不被这个数字所拖累。强调“有利润的市场占有率”是我们的一个原则。

李庆文:金融危机之后,我对长城汽车有个担心,就是出口。虽然现在汽车出口量在中国车企中还是排名第一,但是绝对量大幅下滑。最近有个报道,我注意到,目前长城在海外建立的经销商网络稳定了,这很重要。

——题记

李庆文:国际金融危机走到现在,已经有所缓解,如果要做一个总结的话,这次大危机对长城汽车有哪些好的影响和不利的影响?

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李庆文:在长城汽车公司,我发现张贴了很多有关提升质量的标语,比如“玩命提品质,疯狂抓执行”等,长城对品质的认识是怎样的?

李庆文:现在,汽车企业都在研究成本控制问题,这方面你们的独到之处是什么?

我们的目标是尽快赶上合资品牌轿车的品质。

魏建军:我们企业的发展经验还可以归纳为“战术决定战略”。我作为高层领导,单纯制定一个战略很容易,但这种不是来自实践的战略,好像给大家画了一个圆圈,不能指导实践,所以要注重战术,才能完成战略。

魏建军:长城早就提出国际与国内市场 1 ∶ 1 的战略,所以,出口基地对长城非常重要,我们需要出口基地来满足出口需求。目前,我们正在天津建立一个出口基地,解决物流问题。

外国人普遍看好中国汽车的未来

危机意识深入骨髓

王凤英:是这样的。但我们同时认为,未来的竞争中国汽车肯定不能只靠性价比取胜,国际市场最终还是要做品牌。品牌的建设需要时间,从销售、服务、零部件等各个环节打造可持续发展的能力,这样才能真正有好的口碑、好的市场,好的品牌才能够做起来。

李庆文:长城汽车“无负债”的经营原则,在本轮国际金融危机中显示出巨大的优势。除此之外,我们还总结出几点。长城长期坚持立足国内、国际两个市场,既是长城走的道路,也必将是我国汽车工业发展的必然趋势。长城倡导和奉行的“每天进步一点点”的企业文化,是长城这种民营企业可持续发展的力量源泉。长城建设国际一流的研发体系,为自主发展增强了底气。不知总结得是否正确?

中国公司的效率还不够高,核心问题还在管理水平低。这么多年中国公司基本上学的都是美国式的管理,严格来讲,美式管理较适合经营,在广告和营销方面很强,但从内部管理上来说是弱化的。

王凤英:魏总意识到,如果网络不存在了,即使市场好了,需要重建网络,需要时间。我们今年确实在研究,给海外经销商什么支持政策,能够让他们坚持下去。主要政策有两个,一是帮助经销商消化库存,我们给了优惠政策;对新增订单也给了优惠政策。

魏建军:主要的动因是考虑怎样使我们有限的资源发挥更大的功效。比如当初我们做皮卡,就集中所有的资源把皮卡做好,做到品种最多、功能最全,把这个市场做大,这是一个战术。

李庆文:经济环境就像大自然的季节一样,有春夏秋冬。

王凤英:他们说看好两点,一个是中国大的经济背景,他们认为在中国经济快速发展的背景下,汽车作为主导产业,一定会健康发展。第二个原因是他们来中国看了北京车展和上海车展,认为中国自主企业的产品变化速度很快。他们认为现在中国汽车发展已经超过了当年韩国汽车的发展速度和水平,他们相信中国一定能用更短的时间成为第二个韩国汽车,并且很快就能超越韩国汽车,所以他们特别有信心,舍得投入,可能目前不赚钱,但他们看好中国汽车的未来。

魏建军:长城一直非常注重产品品质。我们企业中层领导配的试驾车都是进口车,让他们体会进口车的品质。另外,按照进口车的标准来要求我们自己。开始上轿车的时候,我们也坚持品质为先,不走低质低价路线。我认为,在未来两三年,长城要比较快地从自主品牌汽车中脱颖而出,还是与产品本身有关,跟质量有关。

李庆文:长城能在这样激烈竞争的汽车市场中,逐步取得领先的优势,取胜的秘诀是什么?

这样做,外国的经销商对长城品牌更有信心了,认为长城有实力为他们负责。另一方面,从代理到分销,外国经销商做了大量工作。今年,俄罗斯市场出口受阻严重,但俄罗斯的 60 多家经销商都依然对长城汽车抱有很大信心。即使赔钱,也还是做了大量的品牌宣传工作。今年 10 月,长城在俄罗斯 CKD 组装项目将投产,走在了其他中国汽车企业前面。

魏建军:我们能力有限,但我们有地域优势,项目在保定,本身就有成本优势,同时我们还进行了物流优化。另外,在生产方式、制造技术和工艺等方面,我们也一直在努力优化。现在,中国资源浪费现象很严重,我们公司很多方面都在学习丰田的精益化管理,消除浪费,提高效率。

这次对话,魏建军和王凤英稳健依旧,但我从他们的稳健中看到了果敢,看到了坚定,看到了远大的抱负。尤其是他们应对国际金融危机的一系列做法,值得我们认真总结。

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魏建军:这些正是我们核心的东西。我们知道自己企业很弱,所以总是战战兢兢,感觉随时都会有风险。对于“无负债”经营,有人批评我们资金利用率低,说明我们胆小。每天进步一点点,也是我们胆小,步子不能太大。但正是我们这种稳健的做事方式,赢得了客户、经销商以及政府管理部门的信赖。

李庆文:战术决定战略这一点是怎么归纳出来的?

李庆文:归纳起来说,我感觉在金融危机之前,长城做了这么几件事。一是及时实现了企业的战略转型,由过去一个生产皮卡、SUV 的企业变成了一个轿车企业,这种转型的意义,对长城应对国际市场的变化起到了决定性的帮助。二是坚持走小排量汽车路线。

李庆文:他们为什么会表现出这么高的热情呢?

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在经营上,中国人还是比较在行的,但在管理上有重大问题。现在,日本的人均制造成本只比中国高 20%,也就是说,我们传统观念中中国劳动力成本低的时代很快就会过去了。对于中国来说,未来要想在世界市场上有一席之地,最重要的是练管理内功,后方没有高性价比的产品,前方经营再好也不行。

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